— Организационная структура управления. Элементы ОСУ.
— Менеджменто-ориентированные и менеджеро-ориентированные системы — в чем разница.
— Мнимые ОСУ — матричные, проектные, функциональные. Процессное моделирование — игрушка для ГД и «туман» для собственника.
— Функциональные ошибки: маркетинг, смешение функционала, неформальные образования, субъекты логистики и др.
— Понятие организационного профиля. Требования к субъектам ОСУ.
— Работа с внутренним недовольством в компании.
— Методы и способы анализа и повышения эффективности ОСУ. Надпроцессные образования, внепроцессные образования, плановая комиссия.

— «Фитиль», на котором сидит каждый собственник.
— Предел эффективности в оперативном управлении.
— Фактор «видимости реального управления».
— Непрозрачность собственного бизнеса. Например: ОСУ, цены, финансовое состояние.
— Информационная блокада собственника: предпосылки, когда и почему происходит, как выявить, предотвратить.
— Проблема друзей и родственников собственника (отсутствие взаимного доверия и согласованности).
— Фактор психоэмоционального истощения, отстраненности, снижение профессиональной нацеленности — изматывающее чувство ответственности.

— Возникновение «эффекта хозяина» у «топов» и менеджеро-ориентированность системы.
— Снижение эффективности менеджмента в целом. Имитация профессиональной компетентности. Появление эффектов «мультика» и «комикса», отложенная мотивация и т. п.
— Нивелирование личной заинтересованности ГД (свои VIP-клиенты, протежирование, отступление от утвержденных условий).
— Мотивационная система менеджмента: как «заставить» наемных руководителей работать на владельца, как на себя. З/п, бонусы, опционы, акции, доля, другие методы мотивации: плюсы и минусы.
— Позиционирование и статус наемного управленца. Баланс полномочий и ответственности менеджмента.

— Организация управленческого взаимодействия, отслеживание исполнения решений.
— Менеджмент среднего звена как источник проблем развития компании.
— Снижение влияния «серых кардиналов» (неформальных лидеров). Нивелирование значения индивидуальных качеств топ-менеджеров. — «Контрольные точки» как альтернатива бизнес-процессам.
— Необходимость и достаточность элементов корпоративного управления.
— Службы внутреннего контроллинга и управления персоналом как элементы взаимной стабилизации. Дуализм статуса специальных подразделений ОСУ.

— Бюджет — основа управления и систем экономического стимулирования.
— Порядок реализации эффективного бюджетного управления.
— Применение только реальных инструментов исполнения бюджета.
— Нормативы — планы — бюджеты. ЦФО — что это такое?
— Особая роль бюджетного комитета. Связь с комитетом развития.

— Почему не работают BSC, MBO, KPI.
— Мотивация ЛМ, МСЗ, ЛПР — Хэй, мотивационные линейки, EVA, специальные показатели.
— Групповая ответственность МСЗ и ГД — групповые Фонды материального поощрения, фондообразующие показатели.
— Индивидуальные показатели — измерители эффективности и база для расчета оплаты.
— Мотивация резервирования. Мотивация отдела продаж.
— Методы и способы определения коррупционно-опасных зон и людей. Управление коррупцией в интересах собственника компании — «управляемое воровство».

— Что должен делать и за что должен отвечать руководитель службы персонала. Как, чем и на что он должен быть замотивирован.
— Структурная диагностика персонала. Как оценить отдельного человека, группу людей, не вообще, а в реальной орг. структуре.
— Резервирование, дублирование, ротация.
— Незаменимые, особо важные сотрудники. Текущий и горячий резерв.
— Проблема «профсоюзных лидеров»: для кого и чем они опасны. Что и как с ними делать.
— Целевое развитие и обучение персонала. Развитие самого HR. Особый статус HR.

— Проблемы выхода собственника из ОУ: отсутствие механизмов контроля, проблема доверия.
— Когда собственнику уходить: когда необходимо, когда хочется, когда нужно топ-менеджерам.
— Необходимость во внешнем позиционировании.
— Контроль за собственным бизнесом «изнутри» и «снаружи». Создание системы отчетов о текущем положении дел и предупреждения сбоев в работе компании.
— Что такое организационная диагностика компании (ОДК). ОДК как способ предупреждения системных сбоев в организации и инструмент реального контроля в интересах собственника и первого руководителя.

— 7 «управленческих» иллюзий о кризисе.
— Управление финансами. Бухгалтерия и склады.
— Мотивация ТОП-менеджеров, определяющих специалистов, менеджеров среднего звена.
— Снижение расходов. Изменение структуры продаж, условий и техники.
— Изменение собственником стиля взаимодействия с работниками. Статусы работающих.
— Командный уход: когда это возможно, когда — катастрофично.
— Вся правда о «корпоративном духе».
— Оптимизация управления в период кризиса. С чего начинать